Warum mittelmäßige Führung eines der größten Wachstumsrisiken für Startups ist
Startups messen vieles sehr genau: Runway, Burn Rate, Nutzerwachstum, Conversion Rates. Was dabei erstaunlich oft zu kurz kommt, ist etwas anderes: die Qualität der Führung. Dabei ist sie eine der stärksten Hebel für nachhaltiges Wachstum – gerade in jungen, dynamischen Organisationen.
Denn Startups scheitern selten an Ideen oder Motivation. Sie scheitern daran, dass Führung zu spät geklärt wird.
Wachstum bringt Führung gnadenlos ans Licht
In der Anfangsphase funktioniert vieles über Einsatz, Nähe und Improvisation. Rollen sind fließend, Entscheidungen schnell, Konflikte werden ausgesessen oder pragmatisch gelöst. Mit zunehmendem Wachstum ändert sich das. Teams werden größer, Abhängigkeiten komplexer, Erwartungen vielfältiger.
Spätestens dann zeigt sich: Führung ist kein Nebenprodukt von Leistung. Führung ist eine eigene Aufgabe.
Ich erlebe regelmäßig Gründerteams und junge Führungskreise, die fachlich stark sind, hochmotiviert arbeiten – und trotzdem ausgebremst wirken. Meetings ziehen sich. Entscheidungen brauchen mehrere Anläufe. Spannungen sind spürbar, werden aber selten offen adressiert. Nach außen wirkt das Startup ambitioniert und professionell. Intern kostet es Fokus, Geschwindigkeit und Vertrauen.
Der Unterschied zwischen Startups, die stabil skalieren, und denen, die ins Straucheln geraten, liegt oft genau hier.
Gute Performer sind nicht automatisch gute Führungskräfte
Viele Startups befördern nach einem nachvollziehbaren Prinzip: Wer fachlich überzeugt und viel Verantwortung trägt, übernimmt Führung. In frühen Phasen ist das oft alternativlos. Mit wachsender Organisation wird es jedoch zum Risiko.
Fachliche Exzellenz ist eine wichtige Grundlage. Sie ersetzt aber keine Führung. Führung heißt, Erwartungen klar zu formulieren, Konflikte auszutragen, Verantwortung zu verteilen und Entscheidungen zu tragen – auch wenn sie unbequem sind.
Exzellente Führung entsteht nicht automatisch mit dem nächsten Titel. Sie entsteht, wenn Menschen lernen, gemeinsam Verantwortung zu übernehmen und als echtes Führungsteam zu agieren.
Wenn Loyalität Klarheit verhindert
Ein Beispiel aus der Praxis:
Ein Gründer hält an einer Führungskraft fest, die fachlich zuverlässig liefert, aber kulturell nicht wirklich ins Team passt. Kein offensichtlicher Totalausfall. Kein Low Performer. Sondern jemand, der regelmäßig aneckt, provoziert, Diskussionen eskaliert oder sich bewusst abgrenzt.
Der Gründer spürt das Problem – greift aber nicht ein. Aus Loyalität. Aus dem Wunsch heraus, fair zu sein. Niemanden „fallen zu lassen“. Der Konflikt wird vertagt.
Was passiert, ist vorhersehbar: Zwei andere Führungskräfte, fachlich stark und kulturell sehr passend, entscheiden sich zu gehen. Nicht aus Überforderung. Sondern, weil sie keine Perspektive mehr sehen, in diesem Umfeld gemeinsam Verantwortung zu tragen.
Die Botschaft ist eindeutig: Wenn dieses Verhalten toleriert wird, ist Kultur offenbar verhandelbar.
Genau hier liegt der Kern vieler Wachstumsprobleme:
C-Player werden wegen ihrer Leistung gehalten – und A-Player gehen wegen fehlender Führungsklarheit.
Warum Performance allein nicht reicht
Wer Führung ausschließlich über Ergebnisse bewertet, trifft Entscheidungen, die kurzfristig logisch wirken – und langfristig teuer werden. Entscheidend ist nicht Performance oder kultureller Fit, sondern die Kombination aus beidem. Hier hilft das sogenannte Top-Grading-Denkmodell – nicht als starre Methode, sondern als klare Entscheidungslogik.
Die zwei Achsen
X-Achse: Performance
Ergebnisse, Umsetzungskraft, Verlässlichkeit, Ownership. Werden vereinbarte Ziele erreicht? Wird Verantwortung übernommen? Das ist messbar.
Y-Achse: Kultureller Fit
Wie jemand führt, kommuniziert und zusammenarbeitet. Wie mit Konflikten umgegangen wird. Ob die Core Values nicht nur benannt, sondern gelebt werden – auch unter Druck.
Aus dieser Kombination ergeben sich vier Gruppen.
Die vier Quadranten – und was sie für Startups bedeuten
A-Player: Hohe Performance, hoher kultureller Fit
Sie liefern Ergebnisse und stärken gleichzeitig die Kultur. Denken mit, übernehmen Verantwortung und entwickeln andere. A-Player sind der Motor jeder Organisation. Führung bedeutet hier: fordern, fördern, sichtbar wertschätzen – und schützen. Denn A-Player gehen selten wegen zu viel Arbeit. Sie gehen wegen mittelmäßiger Führung um sie herum.
B-Player: Hoher kultureller Fit, Performance (noch) nicht auf A-Niveau
B-Player passen hervorragend zur Kultur, liefern aber noch nicht konstant auf Top-Niveau. Das entscheidende Wort ist noch. Performance lässt sich entwickeln. Haltung und Werte kaum. B-Player sind klassische Entwicklungsfälle – und eine der wichtigsten Aufgaben für Führung in wachsenden Startups.
D-Player: Niedrige Performance, niedriger kultureller Fit
Fehlbesetzungen. Hier geht es nicht um Coaching, sondern um Klarheit. Eine saubere, faire Trennung ist kein Zeichen von Härte, sondern von Verantwortung – gegenüber dem Team und der Organisation.
C-Player: Hohe Performance, niedriger kultureller Fit
Der gefährlichste Quadrant. C-Player liefern Zahlen, erzeugen aber Reibung, untergraben Vertrauen und belasten die Zusammenarbeit. Langfristig vertreiben sie genau die Menschen, die man eigentlich halten möchte. Wer C-Player toleriert, sendet ein klares Signal: Performance schlägt Werte. Und genau dann kippt Kultur.
Munich Startup Experts bringt regelmäßig praxisnahes Know-how aus dem Münchner Startup-Ökosystem auf den Punkt. Ausgewählte ExpertInnen aus unterschiedlichen Bereichen wie Recht, PR & Kommunikation, Fördermittelberatung sowie HR & People teilen in exklusiven Fachbeiträgen ihr Wissen und leiten daraus konkrete Learnings und umsetzbare Tipps für GründerInnen ab.
Klarheit ist eine Führungsentscheidung
Viele GründerInnen wissen eigentlich sehr genau, wer wo steht – sprechen es aber nicht aus. Weil es unangenehm ist. Weil Konflikte Zeit kosten. Oder weil kurzfristige Ergebnisse überbewertet werden.
Starke Führungsteams arbeiten anders:
- Sie definieren Leistung klar und messbar.
- Sie übersetzen Werte in konkretes Verhalten.
- Sie führen regelmäßig strukturierte Gespräche – nicht nur Jahresfeedback.
- Sie ziehen Konsequenzen, wenn vereinbarte Entwicklung ausbleibt.
Konsequenz ist kein Gegensatz zu Menschlichkeit. Sie ist ihre Voraussetzung. Oder anders gesagt: Kultur ist kein Feel-Good-Thema. Kultur ist ein knallharter Performance-Hebel – mit Zeitverzug.
Führung beginnt ganz oben
Menschen orientieren sich nicht an Leitbildern, sondern an dem, was tatsächlich akzeptiert wird. Was Führung duldet, wird zum Maßstab. Wer mittelmäßige Führung nicht adressiert, begrenzt das Potenzial der gesamten Organisation.
Startups, die nachhaltig wachsen, schützen ihre Kultur – auch wenn es kurzfristig weh tut.
Vier Fragen, die mittelmäßige Führung entlarven
- Würdest du diese Person heute wieder in genau diese Führungsrolle einsetzen?
- Gewinnt oder verliert das Team starke Mitarbeitende in ihrem Umfeld?
- Verkörpert sie die Core Values auch unter Druck oder nur auf dem Papier?
- Übernimmt das Team Verantwortung selbstständig – oder nur nach ständigem Nachschieben?
Wenn du diese Fragen nicht klar beantworten kannst, ist das kein HR-Thema. Es ist ein Führungsproblem.
Wachstum beginnt im Führungsteam
Am Ende läuft vieles auf eine einfache Frage hinaus: Wie viel Klarheit herrscht im Führungsteam wirklich?
Wachstum scheitert selten an fehlender Kompetenz. Es scheitert daran, dass Führung zu spät oder zu unklar entwickelt wird. Wer Performance losgelöst von Werten betrachtet, erzeugt Reibung. Wer beides regelmäßig reflektiert und konsequent handelt, macht Wachstum planbar.
